国网信息化漫谈3:项目和资金

简称: 项目和资金|

我们这次谈——钱,或者我们换个更有事业心的说法,——项目和资金。“要谈钱,伤感情,不谈钱,没感情”,国网信息化对主业是项管理工作,对厂商来说,就是门“生意”。系统内的单位还有三分经营,七分政绩的说法,系统外的厂商就是“天下攘攘,皆为利来”了。资金,是所有经营的起点,也是终点,这里简介下国网的信息化资金的来源、执行和度量。

软件的价值衡量

软件不像硬件看得见、摸得着,评估投入产出一直是软件业的一个难题。从理论上看,有以下几种方法:

工作量分解计算法

按工作量计算,也就是WBS分解法,具体就是将规划项目拆分成工作项/功能点,工作项可以是需求、研发,也可以是实施、管理,再按每个工作功/功能点评估多少人天,每人天单价多少(研发上限1600,实施上限1100),合计出一个总值。国网评估信息化项目预算基本上就是这种方法了,感觉是工程类项目的方法沿用到软件项目中,有这么几点不确定性:项目需求不确定、功能分解全靠拍、质量要求凭感觉。

投入产出比法

按效益反推投入,但软件的效益是更玄乎的一件事了,事后不好评估,事前就更无法评估了,目前没有看过这种算法做预算,有用于后评估。

类比法

按同类历史项目或者其他单位的项目推算,然后根据价值、难度、规模加权,虽然加权值也要靠人拍,但感觉算是比较有依据的一种算法。不是成文的算法,但评审时大家还是会下意识的比对,要看评审专家是否见多识广了。

专家评审法

开会评审就是这种了,但肯定不是德尔菲法:),大半情况下定论的专家只有一个(你懂的)。其实竞标也算是这种算法的执行,这种模式就看甲方专家水平了。

人力投入法

有点同工作量分解法,但不按功能点拆,而是去核实乙方单位的人头,完全的计件模式,感觉很不科学,按人头肯定不会用高级人员,而软件又是1个高级开发顶5个初级开发的行业,只适用于运维项目。

其实没有哪种是方法是绝对适用的,就像OFFCIE家庭版748元一套,都是厂商和消费者PK权衡的结果。同样是订票软件,12306和市县公交系统肯定是不一样的,但在功能点上很难体现。参考CMMI理论,个人觉得比较合理的是以类比法做初始值,再用专家评审法定加权值,国网搞信息化这么多年,应该有足够的数据来建立这个评估体系。例如,建设A系统,查找到同类成功建设的软件B,获得B项目费用T,系统数据量比值为a,用户量比值b,功能强度比值c,通货膨胀(人工越来越贵啊)比值d,则A项目预算为T*a*b*c*d,再由专家评定一个0.8~1.2的权值,至少可以把误差缩小到不超过量级。

项目资金渠道

很多人认为国企花钱就是乱花,这种说话太过偏激,国企的资金管理是最严格的,事前各种申请、审批,事中各种考核管控,事后审计更是分分钟可以让人吃牢饭,但所有的决策都是人的决策,没有过不去的坎,没有绕不过去的制度:)。这里说的信息化资金不只是软件研发,也包括服务器等的硬件,介绍下国网几个资金渠道:

信息化专项资金

最正规的资金渠道来源,面向信息化的专项资金。各专业部门申请,互联网部评审,立项下达后,各专业部门执行项目,互联网部、信通部管控过程,验收要经专业部门、互联网部共同验收。走该类资金的项目在上线、审计、运维方面问题少。该项资金历年平均值总部大概为50个亿,网省根据自身能力,有5000万~3个亿不等,全国加起来也有百来亿,约占国网年度总投资的2%,从营业收入上看占0.6%,这个比例大不大,见仁见智。

科技创新资金

正规的资金渠道来源。当前科技创新以信息化为主,但又不只包含信息化。像设备研究、管理创新等也可以算入科技创新。前文有过的,现在是IT时代,非软件型创新项目越来越少,且大部分最终还是需要以某个软件来体现成果,因此该项资金过半会和软硬件研发扯上关系。该类资金全国一年也就约5个亿,平均下来每个市也就百来万,项目可能只有小几十万(还有几万的群众创新项目),而且验收非常麻烦,要求查新、评审、鉴定,现在信息化走这个渠道基本是为名,而不是为利。

其他财务专项资金

专项资金是个框,所有业务往里装。严格来说,专项资金是全年预算的补充。一个企业花钱的地方千千万万,当遇到综合性、突发性工作,来不及或者说没办法用当年预算计划执行时,就要使用专项资金。专项资金既有某些大工程的专项资金,如“泛在物联网建设”、“国际一流城市”这种大工程专项资金,都是按亿来算,也有单位在某些方面的额外支出,比如未预计到的XX保电工作资金。该类资金优点是灵活度高,缺点是除去天字号工程,通常体量不大,需要高层背书,审计压力大。

物资采购

半正规化的资金渠道,主要是买服务器类设备,或买Windows、中间件等“成熟套装”(这四个字划重点)软件,定制化项目是不能走这个渠道的,而我们要谈的信息化都是“定制型项目”。但没信息化资金怎么办,就有少量项目绕弯走这个渠道。走这个渠道的项目,要承担较高的税负,由软件的6%变为硬件的13%,存在审计、上线等问题,比较少见。

大修资金

非正规的信息化资金渠道,大修资金通常是下发到市县一级的(其实大半用途在省公司已经指定),主要用于设备的维护检修、如站房漏水修补,更换配件。该项资金是最灵活的,一是权力下放,二是不用转资(修理后的设备还是那个设备)。地市有可能拔一些出来做一些信息化,因为不用转固定资产,审计也很难核查。该项资金最大的问题一是规模小打小闹,二是难以上线。现在国网缩减投资,第一刀砍的就是这个费用,同时用这个资金做的软件,不会被互联网、信通部承认,无法正式上线。

基建资金、技改资金

现在几乎走不通的渠道,这两项合并一起说,都是工程类的项目,基建比如新建一个变电站,技改比如把200KW变压器升级到800,原本都不是用来做信息化。往年资金管理不严、信息化资金少的时候,就会挪用这两块资金用于信息化,这两块资金占到了国网投资的八成,信息化如果列在里面,在清单中都只是一小角,不会引起太多注意。以前很多地方三产就靠这个活着,从三集五大开始,这种资金套用在信息化上已经越来越少,现在近乎绝迹了,有的话也是工程带点软硬件集成。用这块资金有三大风险:一是审计,科目不对,二是要转资,无实物固定资产、难以验收结算,三是非正规信息化资金,信息系统审批号都拿不到,根本上不了线。

其他特殊渠道

包括融资租赁,PPP方式等,这些名词含义请自行查阅,这块资金的来源、用途更加复杂,很少见到,到一旦采用就是庞大的资金,性质类似于物资采购、基建资金,但最大的风险已经不是审计、上线等问题,而是这种项目的周期通常很长,厂商自带干粮,压力很大,而且不是常规预算,存在项目猝死的巨大风险。

项目执行和资金申请

上一段说的是资金的路,现在说资金怎么走。一个信息化项目,按流程要经过以下环节:需求、评审、立项、下达、招标、执行、上线、验收、后评估,但在现实中,执行环节经常是从需求开始就已经开始,又名“提前启动”。有同学说,这不是乱搞吗,没评审通过怎么就提前启动了,但现实和理想是不一样的。一是信息化项目的立项,需要研发人员的全程参与,包括技术规范、建设规划、系统设计等,主业很难细致规划这些内容,二是信息化需求都是针对当前的工作需要,而信息化项目从立项到中标,平均要一年以上时间,工作等不起。这也就是管理中说的“一放就乱,一抓就死”,只能在两者中求平衡。因此现实的过程是这样的:

需求

专业部门提出信息化建设需求,寻找专业厂商规划,这时候可以写出一个比较粗的“项目建设方案”,并分解出工作量评估WBS。这个阶段参与的厂商一般就是“内定”的厂商了。厂商为什么愿意冒提前启动的风险,也就是为了争取提前锁定项目。也有大工程会选择请咨询公司编写方案。现在有大半的项目是在原有系统上做二期、三期、N期,需求厂商就是原有系统建设厂商了。

评审

编写初步方案后,申报资金,依次要经过市公司专业部门、省公司专业部门、省信通、省经研院 、省互联网、省财政评审,每个环节可能还是多轮。现在所有正规信息化项目都是省控项目或总部项目,市公司走信息化、科技资金必报上级批准,大型项目或总部项目报总部审批。有干过的都知道,这种三审五审有多累。

立项下达

通过了是不是就板上钉钉了?非也,评审前的项目的资金需求总和是远远大于实际资金,评审就是个砍费用的过程,评审后的资金也还是会大于实际资金。记住,钱总是不够用的,僧多粥少是常态,还处在社会主义初级阶段。评审通过代表着进入储备,成为“可以做”的项目,立项是资金预算,决定项目“要做了”。随着国网资金逐年紧张,从评审到立项中间下马的比例会越来越高。常规的信息化资金都是前一年度预算,下一年度下达执行。即使立项了,也有可能因为资金不足而撤销执行,只有资金“下达”,才能代表甲方资金到位。

招标

接下去就是群众看得见的“招标”环节了,所有标都可以去网站上看,有些标书还是免费分的哦。要说公开透明,现在都是公开招标,评审专家也是随机抽取,在流程上确实是越来越正规了。要说黑幕,前面说的在第1、2环节有过前期准备的,肯定是有些优势的,至于其他因素不多谈了。民主无效率,独裁易犯错,什么行业都有寡头市场,最低价中标导致质量低下,资质严控导致皮包公司横行等等,总之,没见有什么完美的方案,可以预见的是招标必然越来越向公开化发展。

执行

中标单位执行项目,项目管理后续专题讨论。只提一个现象,因为大半项目都是提前启动半年,甚至一两年,很大一部分变成了在补资金。因为投标越来越“透明”,发生了很多A单位干活,B单位中标的事,然后就开始扯皮。垫资永远都是风险,现在经济下行,生意越来越难做,有央企金字招牌,乙方还是愿意垫资扛风险的。

上线、验收

根据国网信息系统管理规定,信息化项目项目需办上线手续,试运行至少三个月后,方可组织验收。其中"上线"这一步在流程上不比“评审”简单。为了避免信息系统越建越多,并杜绝自建系统安全问题,所有的系统都要取得信息系统注册号方可上线,要拿到这个号需要提交多达50多类80多种材料,据说签字和盖章有上百个,其中最难的应该是中国电科院的安全测试报告。这也是制度造成寡头的体现之一,这是只有巨头才做得了的生意。项目验收后就是回款, 国网一般是3:6:1或9:1结算,只要有合同且正规验收了,国网公司的项目结算还是比较及时的,很少听到拖款的事,这就是按预算执行的好处。

运维及后评审

能正规上线,有人用的项目,可以申报每年约10%的运维费,这也是软件行业的通行标准。然后可能会有后评审,对完成执行的项目,定期抽查,访谈执行成效。

总结

参与国网信息都是2B(行业术语,哈哈)的软件公司,赚的像辛苦的人头钱。现在说IT,大家能看到的都是互联网企业,互联网企业做的是2C,是联接,是服务,而2B软件公司做的是业务,是项目。2B软件公司都希望像互联网企业转型,但既然在这个行业,还是得做好根基,再谋求发展:

  • 既了解用户的需求,也要了解企业的项目资金运行方式。知己知彼,百战百胜。
  • 即使是国网项目也是有风险的,特别是提前启动的二传、三传手项目。没有金刚钻,别揽瓷器活。
  • 定制型项目厂商被叫“IT界包工头”不是没原因的,打项目做一单算一单,现在IT人员这么贵,人头钱难赚啊。可以考虑先往深度上做,占据一个排得上号的软件平台,保证软件有保底的成本收入,然后再往广度上做,依托软件经营硬件、工程甚至对外的综合能源服务。
目录
1.
软件的价值衡量
2.
项目资金渠道
3.
项目执行和资金申请
4.
总结
讨论