电力企业数字化转型浅析,以某增量配网企业为例(下)

这篇中,我们以某增量配网为案例,详细分析从信息化到数字化,为何如此困难,以及在用户侧新业务领域的创新机会

某增量配网数字化方案

某增量配网公司以构建“源-网-荷-储”智能配电网为目标,总体预算投资数千万元,准备打造“数字化平台”,实现从投资到服务,从资产驱动到数据驱动的业务创新。

整体数字化方案包括三个部分,一是IT规划,二是“数字能源平台”可研,三是“数字能源平台”建设方案。

出于保密原因,我放两张类似的图片(图片来源为互联网搜索),供大家参考。

数字化项目的一些思考

当我看到这些“熟悉”的数字化方案时,存在一些疑问,不仅包括对增量配电业务发展的思考,也涉及到数字化的价值创新问题。

1、以技术战略代替业务战略

很多数字化项目,是以IT部门或者IT公司为主导的,包括某些互联网、通信行业大厂的能源数字化方案,这里存在一个“思考替代”的问题。

因为互联网、通信行业有个特点:IT即主业,也就是IT技术战略和IT业务战略是天然融合的。

比如移动通信行业,在2G~3G的时代,当我们讨论“移动通信未来发展”的时候,是把技术发展路线和业务发展方向结合起来的。

但是这个事情在4G的时候已经出现了明显分离,比如移动门户、社交、视频、电商,这些业务是“车”,而4G是“高速公路”。站在高速公路的角度,是无法理解车、车主、车生活这些业务的。

当下的5G,之所以未明显体现技术优势,并不在于5G本身,而是因为在其主战场“工业互联网”领域,缺乏杀手级的应用场景,这个场景的5G技术价值,是由业务价值决定的。

该增量配网数字化项目,由于是IT厂商主导,所以它缺了“战略规划”和“业务规划”这两个阶段,直接跳到了“IT规划”。堆砌了一堆“云大智物移”的技术概念。

当你的业务是模糊的,IT规划必然是无法匹配,甚至是方向性错误的。

2、增量配电业务创新不足

增量配电业务似乎陷入一种较为尴尬的状态:

(1)体制动能不足

增量配电作为电力体制改革的重要内容,是“体制”的一部分,这个体制改革本身就包含了对“电网企业改革”、“输配分离”等内容的思考和探索。而增量配网业务是一个试验的载体。由于上层体制的动能不足,最终在“电网-增量配网法律与市场关系”、“输配价格结构关系”等关键体制问题方面,存在先天的缺位,导致增量配网举步维艰。这不是增量配网本身的问题,而是上一层甚至上两层的系统性问题导致。

(2)惯性思维主导

增量配电沿用了传统电网业务的思维,甚至不少增量配网公司的运营方是退二线的电网业务团队,所有的业务模式也沿用电网模型。但是电网的管理体制,是由大电网的整体利润模型和客户模型去支撑的,增量配网并不具备同等的战略环境。

(3)整体创新匮乏

仅凭增量配电的投资、建设和运营,对大多数增量配网来说,很难成为持续支撑业务发展的动力源。也有不少增量配网公司把综合能源作为第二支撑,但因为思维惯性,导致服务创新不足,而陷入投资红海。

3、电力行业是业务强于IT的,数字化只是工具

数字化可以作为服务创新的一种工具,当服务战略没有创新,那么数字化的价值是很难发挥的,即使电网公司也必须面对这一问题。

在“业务强于IT”的行业,包括能源、金融等,IT是为业务服务的。

比如金融行业的数字化,提出了“Fintech”的概念,Fin是在Tech前面的。基于Tech形成新的Fin模式。

某电网公司提出“数据资产出售”的概念,觉得把手里的数据卖给政府和银行,是个超级数字化的业务。可能他们觉得手里的数据和变压器一样坚硬吧。

活生生玩成了TechFin,哦不,是TechMoney。

当业务缺乏创新的时候,指望搞个数字化就能创新,是不现实的。

4、“靠什么赚钱”的终极问题

一个很有趣的问题:电网公司靠什么赚钱?

当然是靠电网啊,靠山吃山,靠网吃网,而且可能吃好几代,这本质上是一种垄断资源的依赖效应。

资源型城市或地区一旦发生资源枯竭,转型是非常困难的,比如甘肃的玉门(石油资源枯竭城市)、黑龙江的鹤岗(煤炭资源枯竭城市)

对电网公司来说,分布式电力资源的大量渗透,使得大电网重要性降低;对多数增量配网来说,当下的过网费收入也难以支撑业务发展。

于是大家都想着转型,数字化转型似乎成为显学,有段时间,电网公司的创新讨论会上,似乎不请几个BAT的专家就非常没有面子。

于是经常出现以下场景:几个半懂不懂的毛头小伙,对着白发苍苍的电力专家,大谈企业数字化转型。

其实专家心里想的是:

老子当年优化汇编,用牛-拉法解潮流方程的时候,你还没出生吧!

但是本质上电网是靠资源赚钱的,因为会实现“牛-拉”算法的专家很多,本地电网公司却只有一家。

而数字化是智力资本发展到一定高度的必然阶段,即用人工智能去替代人脑智能。

电网目前都不是一个靠人的智力资本赚钱的行业,更别说靠数字化赚钱了。

这就是典型的“转型悖论”与“资源诅咒”吧。

给该数字化项目的三点建议

1、创新战略的设计应该是客户导向

增量配网应该是“哀兵必胜”,正因为遇到种种困难,所以才要解放思想,实事求是,以客户价值为导向,实现真正意义上的“新型配电服务”。

2、业务创新先于数字化创新

数字化只是工具,如何挖掘客户的价值,围绕客户的用电用能过程中的真正痛点,形成服务产品设计和交付,在这个过程中充分发挥“没有包袱”的优势,快速实现组织、流程、技术的迭代,比照搬电网公司那套业务逻辑,“坐地收费”的业务模式,更为重要。

3、不能用信息化的思维理解数字化

信息化更多的是一种规划思维,以瀑布模型(一旦确定,很难更改,自上而下的推进)去实现。

对于增量配电来说,这种信息化、项目化的思维方式,无法支撑持续迭代、快速响应、客户导向的业务创新需求。

所以我不建议一下子花几千万去上一套没有经过业务验证的信息化系统,甚至我认为增量配电业务的数字化是无法验证的,因为没有统一的业务模型,只能靠自己摸索。

以云原生的轻量化、微服务架构,快速地进行业务、数据、场景的迭代,要比电网公司那种基于“确定性思维”的信息化架构,合适得多。

数据的价值是在使用中变现,而不是掌握一堆数据等着卖给别人,甚至那种数据是金矿的比喻,本身就是一种独占资源的思维模式,不是数字化的本意。

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